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„Wie wichtig muss Customer Happiness wirklich sein – wenn Ressourcen knapp sind und wir gleichzeitig skalieren müssen?"
Diese Frage höre ich in fast jedem Erstgespräch mit Gründer:innen.
Meine Antwort ist unbequem: Customer Happiness ist nicht wichtig. Sie ist entscheidend.
Aber nicht so, wie die meisten sie verstehen.
Customer Happiness ist kein Feelgood-Projekt für den Support. Kein KPI, den man dem Team mitgibt. Und sie entsteht schon gar nicht zufällig, wenn alles gut läuft.
Customer Happiness ist das direkte Ergebnis von bewussten Führungsentscheidungen. Oder von bewusst unterlassenen.
Das eigentliche Problem: Führung delegiert Customer Happiness an den Support
Ich sehe immer dasselbe Muster.
Ein Startup wächst. Der Support wird aufgebaut. Es wird über Tools gesprochen, über KI, über Automatisierung und Effizienz. Es wird investiert, optimiert, skaliert.
Aber niemand beantwortet eine entscheidende Frage wirklich klar: Wie sollen sich Kund:innen fühlen, wenn sie mit uns Kontakt haben?
Stattdessen wird Customer Happiness als Nebeneffekt behandelt. Als wäre sie eine logische Konsequenz von guter Arbeit.
Das ist bequem. Und strategisch gefährlich.
Laut dem Digital Customer Excellence Report 2024 sagen 78 Prozent der Unternehmen, dass Customer Experience eine strategische Priorität ist. Gleichzeitig zeigt die PwC Service Studie 2023, dass nur 38 Prozent der Kund:innen das Gefühl haben, dass Unternehmen ihre Bedürfnisse wirklich verstehen.
Die Lücke ist nicht operativ. Sie ist strategisch.
Denn Gefühle bei Kund:innen entstehen nicht im Nachhinein. Sie entstehen durch Haltung, durch Struktur, durch die Art, wie Führung Prioritäten setzt.
Die drei unbewussten Führungsentscheidungen, die Customer Happiness sabotieren
Die meisten Gründer:innen wollen guten Service. Aber sie treffen Entscheidungen, die genau das Gegenteil bewirken. Nicht böswillig. Sondern unbewusst.
Hier sind die drei häufigsten Muster, die ich in meiner Arbeit sehe.
Entscheidung 1: Geschwindigkeit über Qualität setzen – ohne es auszusprechen
Ein SaaS-Startup, mit dem ich gearbeitet habe, hatte eine klare Vorgabe: Jede Anfrage muss innerhalb von vier Stunden beantwortet werden.
Klingt ambitioniert. Klingt kundenorientiert.
Aber niemand hatte definiert, was beantwortet bedeutet.
Also schickten Agents Floskeln wie „Wir schauen uns das an" oder „Danke für deine Nachricht, wir melden uns", nur um die Frist einzuhalten. Tickets wurden formal geschlossen, obwohl das Problem nicht gelöst war.
Das Ergebnis: CSAT bei 62 Prozent. Kund:innen fühlten sich nicht ernst genommen. Und das Team war frustriert, weil es wusste, dass die Antworten nicht hilfreich waren.
Das Problem war nicht das Team. Das Problem war die fehlende Führungsentscheidung: Was ist uns wichtiger – schnelle Reaktion oder echte Lösung?
Sobald die Gründerin das klar gemacht hat, änderte sich alles. Neue Regel: Erst antworten, wenn wir wirklich etwas zu sagen haben. Auch wenn das mal sechs Stunden dauert.
CSAT stieg innerhalb von vier Wochen auf 81 Prozent.
Keine neue Software. Nur Klarheit.
Entscheidung 2: Prozesse für Effizienz bauen – nicht für Menschen
Ich sehe ständig Automatisierungen, die theoretisch Sinn machen. Chatbots, die Standardfragen beantworten. Ticket-Routing nach Keywords. Automatische Schließungen nach 72 Stunden.
Auf dem Papier effizient. In der Realität frustrierend.
Ein E-Commerce-Startup hatte einen Chatbot eingeführt, der 60 Prozent der Anfragen abfangen sollte. Hat auch funktioniert – technisch. Aber die Kund:innen, die dann doch beim Support landeten, waren schon genervt. Weil der Bot sie dreimal im Kreis geschickt hatte, bevor sie einen Menschen erreichten.
Die Agents starteten jedes Gespräch mit einem bereits frustrierten Gegenüber. Das machte die Arbeit härter. Und die Lösungszeit länger.
Die Führungsentscheidung, die fehlte: Wofür setzen wir Automatisierung ein? Um Kosten zu sparen oder um den Weg für Kund:innen besser zu machen?
Das sind zwei unterschiedliche Ziele. Und sie führen zu unterschiedlichen Lösungen.
Der Salesforce State of the Connected Customer zeigt: 73 Prozent der Kund:innen erwarten, dass Unternehmen ihre individuellen Bedürfnisse verstehen. Aber nur 51 Prozent sagen, dass sich Unternehmen wirklich so verhalten.
Das Problem ist nicht die Technologie. Das Problem ist die fehlende Klarheit darüber, was Technologie eigentlich ermöglichen soll.
Entscheidung 3: Teams unter Druck setzen – und sich wundern, warum der Service leidet
Ein unbequemer, aber entscheidender Punkt: Customer Happiness beginnt nicht beim Kundenkontakt. Sie beginnt im Team.
Ich habe ein Startup begleitet, das excellent CSAT-Werte haben wollte. Gleichzeitig sollten Agents durchschnittlich 40 Tickets pro Tag bearbeiten, keine Überstunden machen und parallel noch Dokumentation schreiben.
Das Team hat drei Monate durchgehalten. Dann sind zwei der besten Leute gegangen. Der Rest war erschöpft.
Die Gründerin war überrascht. Sie hatte doch alles richtig gemacht: gutes Tool, klare Prozesse, faire Bezahlung.
Aber sie hatte eine Führungsentscheidung nicht getroffen: Wollen wir exzellenten Service oder maximale Effizienz?
Beides gleichzeitig funktioniert nicht. Nicht nachhaltig.
Teams, die dauerhaft schlechte Prozesse kompensieren, keine Entscheidungsspielräume haben und unter permanentem Druck stehen, können keine exzellente Customer Experience liefern. Nicht ehrlich. Und nicht auf Dauer.
Der Kundenservice Kongress Hamburg 2024 hat gezeigt: Unternehmen mit hoher Mitarbeiterzufriedenheit im Service erreichen durchschnittlich 12 Prozent höhere CSAT-Werte als der Branchendurchschnitt.
Das ist kein Zufall. Das ist Kausalität.
Die fünf Führungsentscheidungen, die Customer Happiness wirklich ermöglichen
Customer Happiness entsteht nicht durch Zufall. Sie entsteht durch bewusste Entscheidungen.
Hier sind die fünf wichtigsten, die ich in erfolgreichen Startups immer wieder sehe.
1. Definiere, wie sich Kontakt anfühlen soll – und mach es konkret
Nicht als Leitbild. Sondern als Entscheidungsgrundlage im Alltag.
Frag dich: Wenn eine Kundin drei Wochen nach dem letzten Kontakt an uns zurückdenkt – welches Gefühl soll bleiben?
Und dann übersetze das in konkrete Verhaltensweisen. Zum Beispiel:
Wir antworten lieber einen Tag später, dafür vollständig – statt sofort, aber oberflächlich.
Wir sprechen wie Menschen, nicht wie ein Unternehmen.
Wir sagen offen, wenn wir etwas nicht wissen – und kommunizieren klar, bis wann wir eine Antwort haben.
Das klingt simpel. Aber ich kenne kaum ein Startup, in dem diese Klarheit tatsächlich existiert.
2. Triff eine bewusste Entscheidung zwischen Skalierung und Nähe
Du kannst nicht beides maximieren.
Entweder du skalierst durch Automatisierung, Self-Service und standardisierte Prozesse. Dann akzeptierst du, dass manche Kund:innen sich weniger persönlich betreut fühlen.
Oder du setzt auf persönlichen Kontakt, individuelle Lösungen und menschliche Nähe. Dann akzeptierst du, dass das nicht unendlich skaliert.
Beides ist legitim. Aber du musst wählen. Und diese Wahl bestimmt alles Weitere: Tools, Team-Struktur, Prozesse, Budget.
Die meisten Startups versuchen, sich nicht zu entscheiden. Und landen in der schlechtesten Mischung: halbautomatisiert, halbpersönlich, und nichts davon richtig gut.
3. Gib deinem Team echte Entscheidungsspielräume
Ich sehe ständig Teams, die für jede Abweichung vom Standard eskalieren müssen. Für jeden Gutschein über 10 Euro. Für jede Kulanzentscheidung. Für jede individuelle Lösung.
Das Ergebnis: Langsame Prozesse. Frustrierte Kund:innen. Demotivierte Agents.
Die Führungsentscheidung lautet: Vertrauen wir unserem Team, im Sinne der Kund:innen zu handeln – oder wollen wir alles kontrollieren?
Ein Beispiel aus meiner Arbeit: Ein Startup hat seinem Support-Team ein monatliches Budget von 50 Euro pro Agent gegeben. Für Kulanzentscheidungen, kleine Gutscheine, Goodwill-Gesten. Ohne Rückfrage.
Die Agents haben das Budget kaum genutzt. Aber sie fühlten sich ermächtigt. Und Kund:innen spürten das.
CSAT stieg um 9 Prozentpunkte. Nicht weil mehr Geld ausgegeben wurde. Sondern weil Entscheidungen schneller und menschlicher getroffen wurden.
4. Miss, was wirklich zählt – nicht was leicht messbar ist
First Response Time, Ticket-Volumen, Durchlaufzeit – alles legitime KPIs.
Aber sie sagen nichts darüber aus, wie sich Kund:innen fühlen.
Die Führungsentscheidung lautet: Messen wir Effizienz oder Wirkung?
Ich arbeite mit Startups, die zusätzlich zu den klassischen Metriken drei Fragen stellen:
Würdest du uns weiterempfehlen, basierend auf diesem Kontakt?
Fühlst du dich verstanden?
Haben wir dein Problem gelöst – oder nur beantwortet?
Das dauert 30 Sekunden mehr pro Ticket. Aber es zeigt, ob du auf dem richtigen Weg bist.
5. Mach Customer Happiness zur Chefsache – nicht zur Support-Aufgabe
Die wichtigste Entscheidung ist die, wer verantwortlich ist.
In den erfolgreichsten Startups, mit denen ich arbeite, sitzt Customer Happiness im Leadership-Team. Nicht im Support.
Das heißt nicht, dass Gründer:innen Tickets beantworten sollen. Aber sie müssen die strategischen Fragen beantworten:
Wie wichtig ist uns Kundennähe – auch wenn es teurer ist?
Welche Kompromisse akzeptieren wir nicht?
Wie viel Zeit nehmen wir uns, um aus Support-Daten zu lernen?
Wenn diese Fragen nicht beantwortet werden, kann das beste Support-Team nichts ausrichten.
Was du diese Woche tun kannst
Customer Happiness ist keine Initiative, die man startet. Sie ist eine Haltung, die man lebt.
Aber du kannst diese Woche anfangen, sie bewusst zu gestalten.
1. Schreib in einem Satz auf: Wie sollen sich Kund:innen nach einem Kontakt mit uns fühlen?
Nicht als Vision. Sondern als Messlatte für jede Entscheidung.
2. Frag dein Team: Welche Regel verhindert gerade, dass ihr guten Service machen könnt?
Die Antwort wird dich überraschen. Und sie zeigt dir, wo du als Führung eingreifen musst.
3. Triff eine bewusste Entscheidung: Wollen wir schnell oder gründlich antworten?
Beides ist okay. Aber du musst wählen.
4. Schau dir die letzten 20 Tickets an und frag dich: Hätte ich mich nach diesen Antworten verstanden gefühlt?
Wenn nein: Was fehlt? Das ist deine nächste Führungsaufgabe.
5. Blocke dir 30 Minuten pro Woche, um Support-Daten anzuschauen.
Nicht nur Zahlen. Sondern echte Tickets. Echte Kund:innen-Stimmen. Das ist deine direkteste Verbindung zu dem, was funktioniert – und was nicht.
Customer Happiness ist kein Projekt. Sie ist eine Entscheidung.
Die eigentliche Gründerfrage lautet nicht: Wie optimieren wir unseren Kundenservice?
Sondern: Welche Entscheidungen treffen wir heute, die Customer Happiness unterstützen – und welche verhindern sie unbewusst?
Unternehmen, die das ernst nehmen, haben nicht nur loyalere Kund:innen. Sondern resilientere Teams, klarere Prozesse und messbar besseren wirtschaftlichen Erfolg.
Guter Service darf menschlich sein. Und trotzdem wirtschaftlich.
Das eine ermöglicht das andere.
Du willst wissen, welche Führungsentscheidungen deine Customer Happiness gerade sabotieren?
Buch dir 30 Minuten mit mir. Ich zeige dir die blinden Flecken – und welche Entscheidungen du diese Woche treffen kannst.
Keine großen Programme. Keine leeren Versprechen. Nur ehrliche Analyse und klare Handlungsoptionen.
Schreib mir gern eine Nachricht oder buche dir direkt einen Termin.
Eure Steffi
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